אי אפשר לעבוד ככה: קונפליקטים בעבודה 

קונפליקטים במקום העבודה הם בלתי נמנעים, הם מסיחים את הדעת מן העבודה עצמה, פוגעים במורל ובעצם משפיעים לא רק על העובדים המסוכסכים, אלא על כל סביבתם.

מי שחווה סכסוך כזה עם אדם במקום עבודה ודאי יסכים שלרוב אנו מתחילים לחוש בעימות כאשר הצרכים שלנו מאוימים. צורך הוא כל דבר החשוב לנו: תדמית, כוח בארגון, משהו שמאמינים בו, או מטרה שהתחייבנו לה. כאשר מתרחש עימות ואנו חשים מאוימים, אנו מגיבים על ידי נקיטת עמדה.

למה שאני אוותר???  

מנהל באחת החברות הגדולות בארץ סיפר כי שני אנשי צוות שלו נקלעו לסכסוך אישי מתמשך שפגע בעבודתם בצורה כה חריפה שהוא נאלץ להתערב ולהבהיר שהמצב לא יכול להימשך כך יותר.

לדבריו, "הקושי הגדול ביותר בתהליך הגישור ביניהם היה ההתבצרות של כל אחד בעמדתו ואי מוכנות לבוא לקראת הצד השני ולוותר". 

דמיינו שני צירים של גרף - ציר המכוון ל"אני" וציר המכוון ל"אחר". במצב קיצוני אחד כל צד דואג רק לאינטרסים שלו, במצב שני צד אחד מוותר לחלוטין ויוצא פגוע. כדי להגיע לפתרון חייבים לזכור שההצלחה של עובד אחד קשורה להצלחה של האחר, ולכן יש לשאוף לשיתוף פעולה. לפי המודל של תומס קילמן, The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) ישנם 5 סגנונות ניהול קונפליקטים: 

1. הימנעות - כששני הפרמטרים נמוכים אנו נמנעים מעימותים, פשוט לא נוקטים עמדה. כאשר אנו בעמדת הימנעות, איננו מנסים לספק את צרכנו וכאשר שני הצדדים נמנעים, מגיעים למבוי סתום: צרכיו של אף צד אינם מסופקים ושני הצדדים חשים כעס ותסכול.

2. ריצוי - כולנו מבינים שפתרון עימות קשור בהתחשבות בזולת, אך מה קורה כשמתחשבים רק בזולת? כשמתחשבים רק בצד השני ומנסים לספק את צרכיו מבלי לספק את צרכינו נוקטים עמדה של "ריצוי". זהו צירוף של התחשבות גבוהה באחרים עם התחשבות נמוכה בעצמנו.

3. תחרות - כאשר אנו פועלים הפוך – מתחשבים בעצמנו וכמעט ולא מתחשבים בזולת.  בעמדת "תחרות" אנו מנסים לספק רק את  צרכינו, כמעט איננו מתחשבים באחר. כשכל צד מגן רק על עמדתו, יהיה קשה להם, או לכל אחד אחר, למצוא פתרון. זהו מצב קלאסי של עימות.

יתר על כן, בלי להתחשב בעמדה שנקטנו קודם אם איננו מצליחים לפתור עימות, אנו עלולים לעבור לתחרות, ולו רק בגלל התסכול. כשאתם נוקטים עמדה והמצב מתדרדר, חשוב שתדעו שיש אפשרות לגמישות.

4. פשרה – סוג זה של ניהול קונפליקט נמצא באמצע הדרך בין תחרות לריצוי. כאשר אנו מתפשרים אנו מסכימים לוותר על מחצית ממה שאנו רוצים, כדי לקבל את המחצית השנייה, מה שנקרא: "להיפגש באמצע הדרך". הבעיה היא ששני הצדדים יוצאים לא לגמרי מרוצים. הם אומנם קיבלו משהו, אך גם נאלצו לוותר.

למרות ששלוש העמדות האלה: תחרות, ריצוי ופשרה, נראות שונות זו מזו יש להן דבר אחד משותף. כל עמדה גורמת סיפוק חלקי בלבד לאחד הצדדים או לשניהם. אולם, יש עמדה נוספת שאפשר לנקוט בעימות. מכולן, היא מצריכה את מירב הסבלנות והמחויבות, אולם כאשר מצליחים בה, מספקים לחלוטין את צרכיהם של שני הצדדים.

5. שיתוף פעולה - בעמדה זו אנו מתחשבים מאוד בצרכינו אך גם בצרכיו של הזולת. מכוונות אל ה"אני" ואל ה"אחר" במידה זהה, שני הצדדים נמצאים באיזון. ישנה הבנה שאי אפשר להשיג האינטרסים בלי להבין גם את האינטרס של האחר.

מרבית האנשים אינם מבינים את מגוון האפשרויות העומד לרשותם בהתמודדות עם עימותים וכיצד, על ידי בחירה באחת האפשרויות, אפשר לנווט את העימות לתוצאה טובה יותר.

כפי שמומחש בקטעי דרמה בסרטי-ההדרכה של מולטידע "התמודדות עם עימותים" ו"יישוב סכסוכים", שני עובדים ישתפו פעולה כאשר יהיו מוכנים להביט מעבר לעמדותיהם של האחרים ולגלות את הצרכים שמאחוריהן. כדי ששיתוף פעולה יצליח עלינו להיות מתחשבים באופן פעיל, ולדבר זה עם זה בכנות ובפתיחות. בסיכומו של דבר, שיתוף פעולה מצליח משום שהוא מגדיר את העימות כבעיה הדדית ומאפשר להגיע לפתרון משולב. לאחר שהושגה החלטה, שיתוף פעולה דורש משני הצדדים להמשיך להתחייב לתהליך ולתרום לו.

שיתוף פעולה חשוב בעיקר כשעוסקים בנושאי ארגון חיוניים, כאשר צרכי שני הצדדים חשובים מכדי להקריבם. חשוב להבין שלרשותם מגוון אפשרויות נרחב להתמודדות עם עימותים. הכרת האפשרויות והשימוש בהן מאפשרת להתמודד עם עימותים באופן בונה.

אל תתחמק מהבעיה, התמודד איתה!

הנטייה הטבעית שלנו היא להתחמק מההתמודדות המעיקה עם עובד איתו הסתכסכנו. הבעיה היא שללא טיפול המצב עלול רק להחמיר. כנקודת מוצא, עוד לפני שניגשים ליישוב של סכסוך חשוב לזכור שלכל מטבע יש שני צדדים. ניהול אפקטיבי של סכסוך מחייב כל צד לראות את הבעיה מנקודת מבט של הצד השני וגם להכיר בחלק שלו בבעיה. זה לא משנה מי אשם, המטרה היא לנהל דיון פתוח וכן ולחשוף את שני הצדדים לעמדת הצד השני. אז איך עושים את זה?

השלבים:

הצג את הבעיה: הצג את הגרסה שלך למציאות ולאחר מכן הקשב לגרסת הצד השני. עודד אותו באמצעות שאלות לספר את הצד שלו.

*נקודה חשובה - דברים לא ישתנו עד שהעובד שמולך יכיר בכך שאתה מבין אותו. עליך להקשיב, לעשות מאמץ לראות את הצד שלו ולא להתגונן. זה מאפשר ללמוד דברים שכלל לא היינו מודעים אליהם בלי לשפוט ובלי להתווכח.

התמקד בפעולות הקשורות לעבודה והימנע מדעות אישיות:

כאשר אתה מתאר כיצד אתה מרגיש, תן דוגמא ספציפית והקפד להפריד בין האדם לבין התנהגותו. תן משוב, נסח מחדש את דבריו, כך שיידע שאתה מקשיב ומבין, אחרי שיסיים בקש להשמיע את הגרסה שלך. חשוב שתקבל את הסכמתו לכך. כשהוא מסכים הוא מוכן להקשיב.

הסכימו על הבעיה והגיעו יחד לפתרון: 

אתה מספר את גרסתך, מבקש משוב ומוודא שהצד השני מבין וחושב על פתרון כאשר שניכם מסכימים על הבעיה - ואז מתחייבים להגיע לפתרון יחד. מעלים כמה רעיונות, מחליטים על מה לעבוד וממשיכים משם.

כל אחד יכול להשתמש בשלבים אלו בפתרון סכסוכים. לא צריך לחכות שהבעיה תגדל. אם מיישמים זאת מייד כשהבעיה מתעוררת, זה קל יותר ורגשי פחות. זה עובד כי הדגש הוא על פעולות: אפשר לשנות את מעשינו ודברינו, אפשר לשנות את מעשיו של האחר, אבל לא נוכל לשנות את אופיו.

הכותבת היא יועצת סרטי הדרכה בחברת מולטידע